個人評価制度。おそらく、家族経営の商店や職人の世界等の一部を除き、この制度が全く存在しない企業体や組織はないでしょう（私が知らないだけで、例に挙げた家族経営の商店や職人の世界にもあるかもしれません）。
実態としてよく耳にするのは「部署やチームによって行う業務が違う」「上司によって評価に偏りがある」といった評価軸や評価制度そのものに対する不満です。どの組織も、そして誰もが望むのが、明朗で公正な個人評価であるはずなのに、中々うまくいかない。「個人評価制度を見直したい」といったご要望をいただくことは少なくありません。
では、どのような評価制度を構築することが「適切」なのでしょうか。
評価をするためには、当然ながら評価項目と評価基準（モノサシ）が必要になります。評価される人材というのは、会社や組織にとって望まれる（求める）人材であるわけですから、「望まれる／求める人物像」が明確になっていることが大前提となります。
評価制度の構築、あるいは再構築しようとする組織において、この大前提がないままに、項目や基準だけを作ろうとすると、間違いなく失敗します。大前提がない状況では、構築する人の経験則による主観が入り、誰もが納得感を得ぬまま制度という形だけが出来上がってしまうのです。
そもそも、なぜ評価制度を作りたいのか、が曖昧であるケースもあります。人事評価であれば、給与の査定という観点があるでしょう。また評価されることでモチベーションアップにつなげるケースもあります。いずれの場合も目的として正しいと思いますが、特に後者の場合は減点方式の評価ではなく、できたところがどんどん評価されていく形式がよいでしょう。無論、「できたところ」が会社や組織の「望まれる／求める人物像」に近づくこと＝評価、という図式に変わりはありません。
評価する前に、そもそも仕組みが整っていない、というケースもあります。コンタクトセンターの場合、「品質評価」があるのにかかわらず、そもそも品質を高める仕組み（モニタリング等）がない。モニタリングを行っていても、その評価軸が、組織の「望まれる／求める人物像」や「あるべき応対」を反映していない。「モニタリングシートの一般的な例をください」という要望をいただくことがありますが、自センターの特殊性を考えて、そのシートがそのまま使えない、というのは当然のことなのです。
最近では、「上司だけではなくチームや同僚による評価を入れる」など、様々な工夫を行っている組織も増えてきています。これは縦横のコミュニケーション（信頼関係）を結ぶという点で重要です。しかし、どこか部分的に取り入れるのではなく、基本を抑え、評価制度がむしろモチベーションを下げないように（炎上しないように・・・）注意しましょう。
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